万豪敦：打造更快的飞利浦

进入新世纪，飞利浦的前一个10年可以说是成功转型的10年。从最初“没有人说得清楚这家公司在做什么”的庞杂支脉，精简为医疗保健、照明和优质生活3大核心业务部门，并将“健康舒适、优质生活”确立为公司发展的主题。“如果把飞利浦百年来的历史看成一部小说，那么我所在章节的题目就是重新定位。”这是飞利浦前任CEO柯慈雷（Gerard Kleisterlee）对自己职业生涯的归纳。

　　倘若在前一章节中，飞利浦锐化了原本模糊的面容，确定了一条合理的发展道路，那么新章节的题目则应是“深入执行”。而处于这个节点上的飞利浦也迫切需要一位强有力的执行者，带领集团在这条既定道路上更深远地走下去。曾在飞利浦担任多种职位的万豪敦正符合集团的需求，刚一上任就显示出与柯慈雷“稳步推进”做事风格完全不同的快速执行力。

　　全球业务调整

　　在上一个10年里，飞利浦从未停止过业务整合，即实现了“一个飞利浦”的定位；而在一系列加减法的过程中，飞利浦经历了两次经济危机。虽然在2008年第2次经济危机之后的转型中，飞利浦凭借压缩成本、精简业务等手段，依靠以中国为主的新兴市场使利润率得到艰难拉升，并在2010年第2季度以公司EBITA 10%的利润率实现了飞利浦“愿景2010”战略。然而，万豪敦却表示“整个飞利浦集团的全球表现，仍然不如我们的预期”。

　　飞利浦业务上的转型与市场相似，同样处于战略已定而尚未完成的阶段，同样需要将过去的加减法则贯彻执行。然而，与之前不同的是，万豪敦对业务的出售和购入也许将更为果断和彻底。

　　万豪敦刚一上任，就开始全面评估飞利浦400多个业务的盈利能力，从而决定哪些业务值得争取，哪些需要放弃。上任仅仅3周之后，他就决定剥离电视业务，将其并入与中国电视制造商冠捷科技有限公司成立的合资公司里，向冠捷科技出售电视业务70%的股份。这项交易，成为其上任之后的第一个大手笔。

　　飞利浦的电视业务已经连续5年出现亏损，而且每年的亏损数额都在1亿欧元以上。正如荷兰SNS证券公司分析师维克托·巴雷诺所说，“电视业务是飞利浦集团所有业务组合中最具负面效应的环节”。尽管飞利浦早已将中国和北美的电视业务授权给其他企业，但前任CEO柯慈雷却一直坚决要把欧洲业务掌握在飞利浦自己手中。

　　虽然柯慈雷经常被塑造成引领飞利浦转型的铁腕变革者，然而，柯慈雷信奉的是柔性转型，就如他曾说过的“我们不能要求一个百年企业的转型能够一下子完成”。所以，飞利浦出售半导体业务的过程中，柯慈雷介于个人感情、员工长处和销售机遇等各方面的考虑，在出售决议酝酿5年之后，才以渐进的方式于2006年最终退出半导体业务。然而，在飞利浦半导体业务独立出来，变身成为NXP公司的过程中，万豪敦则是直接促成者。

　　从现有的决策风格来看，万豪敦似乎更具执行力，“我一开始前期策划抓得比较紧，知道我们最重要的目标是往哪里去。这个明确之后，才能让我做到放权；而在执行时，我特别关注执行的结果和速度”。这是万豪敦对于自己的认知。通过正在进行的飞利浦400个业务能力的评估，我们可以推断，飞利浦未来在业务的剥离或扩充方面，必将有新的动作。

　　然而，对于医疗保健、照明、优质生活3大核心领域，虽然优质生活所占的比例与其他两者相比稍低，但是飞利浦本身并没有偏袒。万豪敦表示，“我更愿意放手让这3个事业部门彼此竞争，看看谁能跑得快、跑得赢。因为市场是存在的，潜能也是有的”。

　　第二个本土市场

　　2011年1月1日起，飞利浦把家居护理事业部的全球总部移师上海，这正是飞利浦的新战略的一部分把中国打造成在荷兰之外的唯一一个“本土市场”。到目前，飞利浦6个业务部门的全球或区域总部都已经改设于中国。

　　跨国公司对于中国市场如此重要的角色定位自然不是随意之举，对于飞利浦这种气质保守的欧洲企业来讲尤其如此。

　　虽然早在20世纪20年代，飞利浦的产品就已经进入中国，然而在2000年之前，飞利浦对于中国市场的关注仍然有限。2001年金融风暴之后，基于降低成本的迫切需求，飞利浦将LED、液晶显示屏等多项产品的生产线迁入中国，才真正开始与中国市场亲密接触。

　　在2005年之后的几年时间里，飞利浦在中国市场的医疗、照明等高利润领域进行了大规模的收购金科威、爱培克等都是这一时期在中国的“战果”。理所当然，中国市场也没有让飞利浦失望。2010年第1季度飞利浦在中国的总体业绩增长超过20%，并且超越德国成为飞利浦的第2大全球市场。

　　在对中国未来的市场需求调查中，飞利浦发现到2015年，中国未来用于医疗保健方面的费用需求将上升到7%，而在LED照明方面的需求将占全球的50%，柯慈雷曾说过，“飞利浦的核心业务同中国市场需求极其吻合”。而且，在此基础之上，放低身段遵循中国市场的需求、以本土化的思路进行产品研发，也是这个拥有120年历史的老牌欧洲企业一直坚持做的事情。

　　“在过去的10年里，柯慈雷将飞利浦变为专门为中国打造的一家公司”，飞利浦大中华区董事长孔祥辉的说法似乎并不只是一句玩笑。“Another Homeland”的投资定位也早已是柯慈雷心中的既有想法。此次万豪敦将该想法提上日程，几乎没有人感到意外，就如同一个已经实施中的计划再次被提升到战略的高度，再自然不过。

　　倘若要实施这一战略，首先意味着飞利浦中国应得到更多的总部授权。在两年半之前，柯慈雷就曾以中国为试点，让飞利浦中国单独进行损益核算，这种做法是飞利浦集团首次尝试。“在我接任之后，我们可以看到这种做法是可行的。而我的任务就是把柯慈雷当时通过实验所得的经验，推广到其他市场”。

　　对于中国这一新的本土市场，飞利浦也有自己的期待。对于飞利浦集团来说，现在的中国市场已具有双重身份：首先作为一个发展势头良好的市场，飞利浦希望中国市场成为其他各国市场学习的规范，如同万豪敦提到的“并不是每项业务、每个市场都能够像飞利浦在中国一样，取得傲人的业绩”；此外，中国作为第二个本土市场，飞利浦希望集团产品可以在中国生产并通过中国出口到世界各地，而中国则作为飞利浦通往世界在荷兰之外的另一基地。